Novinky

Lidský kapitál 2019: Hledejte srdcaře, co firmu podrží v době krize

Ždímat lidi v době ekonomického růstu a propouštět v době recese už stále více firem považuje za krátkozraký přežitek. Naopak well-being a rozvoj potenciálu nabírá na významu a společnosti chtějí od svých zaměstnanců vnitřní motivaci pramenící ze zápalu, ne z vidiny čtvrtletního bonusu. Shodli se na tom účastníci konference Lidský kapitál 2019 z produkce Blue Events.

Hlavní myšlenky konference Lidský kapitál 2019 se točily především kolem klíčových ukazatelů výkonnosti. Diskutovalo se o tom, jak KPIs nastavovat a měřit. Zazněl ale i pro mnohé provokativní apel nemít je plošně vůbec. Nebo KPIs mít, ale umožnit k nim přístup všem zaměstnancům a dát jim možnost navzájem si do nich mluvit napříč jednotlivými odděleními.

„Stanovujeme si snad nějaké KPIs v manželství nebo partnerství? Tak proč bychom to měli dělat, když zakládáme firmu?“ ptal se Tomáš Vodenka z VORK Consulting. Podle něj plošné zavádění těchto metrik brzdí výkonnost týmů a slouží vlastně jen jako nástroj pseudokontroly tam, kde vedení nevěří svým zaměstnancům. „Skutečným klíčem k růstu firmy jsou lidé, kteří vědí, co mají dělat, ale především proč to mají dělat a mají možnost dělat to samostatně,“ dodal s tím, že ždímat lidi, když se daří, a propouštět je během krize se nevyplácí. „Raději v době růstu do svých lidí investujte a rozvíjejte je, oni vás pak v horších časech podrží, protože budou vědět, že se o ně postaráte,“ dodal Vodenka.



Jde to i bez odměn

Alena Střížová z dm drogerie sdílela zkušenosti s tím, že její firma prakticky nemáte variabilní složku mzdy vázanou na výkonnost. „Na začátku 90. let, když dm drogerie vstoupila na český trh, to vypadalo, že tato zaměstnanecká politika nemůže v porevolučním prostředí dlouho vydržet. Ale povedlo se,“ bilancovala Střížová a mluvila dále právě o snaze podněcovat v lidech vnitřní motivaci zejména skrz pečlivou komunikaci. „Každá provozní i skladník přesně vědí, co mají dělat, proč a na koho se obrátit v případě problému, jedině tak to může fungovat.“ A zřejmě skutečně funguje. Podle interních průzkumů označilo 86 % lidí firmu jako dobrého zaměstnavatele. I když podle Střížové není platová rovnost v rámci jednotlivých pozic pro každého, v posledních letech kontinuálně klesá fluktuace meziročně o 2 %.

Variabilní složku mzdy nemá ani řetězec Lidl. Jak shrnula jeho personální ředitelka Simona Hryzáková, opět jde o snahu akcentovat vnitřní motivaci a snahu o dobře odvedenou práci za přispění celého týmu. „Když kvůli nemoci chybí pár lidí a vy jako vedoucí provozovny potřebujete, aby do práce přišli na záskok kolegové místo svého volna, je lepší, když se to děje zásluhou dobře fungující komunity. Vidina odměn by také mohla pozměnit jednání s lidmi směrem, který z dlouhodobého hlediska není žádoucí,“ vysvětlila Hryzáková. Lidl je v posledních letech znám výrazným navyšováním platu pokladním a kampaněmi na employer branding. Absenci nevariabilní mzdové složky úspěšně kompenzuje jinými benefity.

Od kolegů ke komunitě

Otázka firemní sounáležitosti je rovněž tématem aktuálně připravovaného výzkumu společnosti Deloitte pro rok 2020. „Výsledky ještě nejsou kompletní, nicméně vše nasvědčuje tomu, že většina firem cítí potřebu se na to zaměřit, jen nevědí, jak v zaměstnancích tento pocit posilovat,“ prozradil Pavel Šimák, který má v Deloitte na starosti tým poradenství v oblasti lidského kapitálu a na konferenci prezentoval závěry studie Globální trendy v oblasti lidského kapitálu pro rok 2019.

Na pečlivě budované a dodržované firemní kultuře a snaze o soudržnost zaměstnanců staví i kavárenský řetězec Starbucks, který naopak pohyblivou složku mzdy má, a každý měsíc otevřeně se zaměstnanci řeší, kdo, kolik a proč. I klíčové ukazatele jsou zde na denním pořádku. „Nikdy jsme se s nikým nerozloučili kvůli tomu, že by KPIs nenaplnil. Vždy to mělo co dělat s nedodržením firemní kultury a našich hlavních hodnot,“ komentovala svou dlouholetou zkušenost ve Starbucks jeho country HR manažerka Petra Kolářová.

Najděte si svou raketu

Konference ukázala, jak pestré jsou přístupy firem k odměňování a dalším způsobům, jak své lidi motivovat. „Naši vývojáři mají pěkný nástupní plat, variabilní složku, dostanou akcie a v rámci well-being mají spoustu možností, co si zorganizovat. Například si našli maséra, který dochází k nám do kanceláří,“ podělila se o firemní praxi Šárka Vernerová z brněnského Red Hat. „Benefity podobného typu jsou něco, co ve SpaceX nenajdete. Protože když jdete ráno do práce kolem rakety, co se právě vrátila z vesmíru, je to samo o sobě tak ,cool‘, že nic víc nepotřebujete. Přesně proto jste pak schopní půl roku pracovat od rána do večera a výsledek vaší práce trvá 24 minut. Raketa úspěšně odstartuje a je po všem, ale ten pocit stojí za to,“ podělil se o unikátní zkušenost David Pavlík, aktuálně CIO v Kiwi.com, který před lety z české pobočky Microsoftu zamířil do USA a odtud pak jeho cesta vedla přes Amazon a Netflix až do SpaceX. „Mít tu svou raketu“ se v následném programu konference stalo často skloňovanou metaforou symbolizující onen zmiňovaný vnitřní zápal zaměstnance-srdcaře.

Podle analýz společnosti BehavioLabs je v českých firmách 13 % lidí, kteří by se dali za srdcaře označit. „Není to ani málo, ani moc. Ale faktem je, že ve státní správě, která i přes kontinuální posun k lepšímu nemůže se soukromým sektorem soupeřit, je jich třikrát víc,“ překvapil publikum Lukáš Tóth, behaviorální ekonom a spoluzakladatel BehavioLabs. Tuzemské firmy podle něj dělají několik základních chyb. „Například neumíme chválit. Hromadný e-mail typu ,minulý měsíc se nám povedlo to a ono a bez vás by to nešlo´ nemá vůbec význam,“ vysvětlil Tóth. Další nedostatek se týká leadeshipu. „Jako specialista jste zvyklý mít někoho nad sebou a v lepším případě dostáváte i dobrou zpětnou vazbu. Jenže pak povýšíte. A nejenže tím firma přijde o odborníka na stávající pozici. Najednou se k vaší specializaci nabalí umění leadershipu, nikdo vám k tomu nic neřekne, jen se očekávají výsledky vašeho týmu a za úspěch vás už nikdo nechválí. Proto taky třetina ředitelů chce po čase zpět na juniorní pozici.“

Kde brát, když nejsou

Poznatky BehavioLabs dobře doplňovaly jednu z předchozích přednášek, která se týkala schopnosti hledat a rozvíjet talenty. V rámci zmiňované studie Deloitte zaznělo mj., že 69 % respondentů sice považuje hledání talentů za důležité téma, ale jen 6 % z nich si zároveň myslí, že jejich organizace má k tomu účelu nejlepší postupy a technologie. Tématu se samostatně věnovala Barbora Riedl Černíková ze společnosti SHL Talent Assessment. Zaměřila se na vztah mezi výkonem a potenciálem a mnohé přítomné překvapila zjištěním, že 85 % lidí z vysokým výkonem zároveň nemá vysoký potenciál. Zjednodušeně řečeno, usuzovat dle dosavadního výkonu, že daný člověk je také vhodným kandidátem pro povýšení, by byla chyba. Talent a potenciál má podle Černíkové tři složky: motivaci („chci“), inteligenci („umím“) a osobnostní předpoklady („udělám“). A pro úspěch je potřeba kombinace všech tří. „Když se sejdou jen dvě z nich, většinou to pak někde skřípe. Schopný člověk, který dokáže vést lidi, ale nemá motivaci, vám dřív či později odejde. Motivovaný člověk vybavený znalostmi, ale bez schopnosti vést lidi, neustojí krizové situace,“ nastínila Černíková. SHL proto nabízí kombinaci motivačního a hodnotového dotazníku, kognitivního testu a osobnostního dotazníku. „Výsledky pak lze porovnat se zbytkem populace, což je vždy lepší než jen v rámci firmy,“ dodala Černíková.

Nakazit své lidi vlastním chtěním

Program konference Lidský kapitál 2019 se dotkl také interní mobility, která s rozvojem talentů a odhalováním potenciálu vlastních zaměstnanců úzce souvisí. Podle Pavla Šimáka z Deloitte 67 % respondentů výše citovaného výzkumu míní, že je snazší najít si novou práci, než být přesunut v rámci organizace. Zároveň se však 54 % domnívá, že interní mobilita zvyšuje angažovanost. Řetězec Lidl slovy Simony Hryzákové pečlivě sleduje, jaký je při obsazování pozic poměr mezi externími a interními „zdroji“. „V mnohém je výhodnější vychovávat si vlastní talenty. Máme radost z toho, že v rámci některých pozic už jsme mohli zcela vypnout externí nábor a nezveřejňujeme inzeráty, protože jsme schopni najít správného člověk uvnitř firmy,“ pochlubila se Hryzáková. K tématu přidala příklad z vlastních řad také Petra Kolářová ze Starbucksu: „Máme dnes jednoho district managera, co má na starost devět kaváren v Praze, a začínal jako barista na zkrácený úvazek.“

Silná angažovanost zaměstnance je kromě možnosti růstu jednoznačně navázaná na firemní otevřenost, přístup k informacím a znalost jejich kontextu. Za tímto účelem otevřel pro ostatní týmy a oddělení vlastní KPIs Roman Cabálek, který má mnohaletou praxi v Microsoftu zahrnující i post nejvyššího šéfa pro ČR. „Nebylo to obvyklé, ale umožnil jsem ostatním, aby za mnou kdykoliv přišli a řekli ,tvoje KPIs mi nevyhovují, potřeboval bych to nastavit jinak‘,“ zmínil Cabálek, který nyní pracuje jako kouč pod hlavičkou Better Decision Making Group.

Ne každý má odvahu jít do takové míry otevřenosti, pro někoho je to naopak nejlepší cesta. „Přemýšleli jsme, jak tu naši zapálenost přenést na zaměstnance. Definovali jsme si, co u nás jako majitelů způsobuje, že jsme do práce nadšení,“ popisoval zkušenost s přenastavením firmy Martin Bazala, spoluzakladatel ostravské vývojářské firmy Raynet. Přišli na to, že je to především přístup k informacím a znalost kauzalit. „Tedy přesně rozumět tomu, z jakých důvodů se minulý měsíc dařilo, nebo nedařilo. Zároveň je ale potřeba mít také možnost tyto kauzality nějak ovlivnit, mít hlas. A pak samozřejmě peníze,“ dodal Bazala. Chvíli to v Raynetu trvalo a změny se děly postupnými kroky, dnes po 15 letech má firma mzdy všech zaměstnanců veřejné, pravidelně si vyměnuje zpětnou vazbu. Diskuzi vyvolala také „nevyhoditelnosti“, kterou firma zavedla. Cílem je dát zaměstnancům pocit bezpečí a možnost vyjádřit otevřeně názor na cokoliv. „Po třech letech od nás lidé buď odchází, nebo dostanou dodatek ke smlouvě. Právně to řešíme velkorysým zlatým padákem, ale naším cílem je ho nikdy nedat,“ přiblížil Bazala, podle kterého tato politika úspěšně funguje už šest let.

Letošní ročník konference Lidský kapitál proběhl za podpory společností Deloitte, Naše stravenka a dalších. Programem provázeli partneři firmy Blue Events Tomáš Krásný a Martin Dokoupil.


Info a kontakt:
Michaela Dvořáková
Project Manager, Blue Events
michaela.dvorakova@blueevents.eu
www.lidskykapital.cz

Další novinky

U nás to žije. Přečtěte si další horké novinky ze světa Blue Events.

Lidé ve firmách08. 10. 2019

Lidský kapitál 2019: Proč a jak (ne)měřit úspěch?

Lidský kapitál 2019 je konference určená majitelům, ředitelům, HR manažerům a všem, kteří si uvědomují, že k lidem je třeba přistupovat jako k...

Blue EventsRetailMarketing a komunikaceEfektivní řízení firmyStavebnictvíMěstaLidé ve firmách08. 10. 2019

Portfolio Blue Events pro rok 2020: nové projekty i pravidelná oborová setkání

Konference se zaměří na nejrůznější obory jako je marketing, sales, finance, PR, HR, IT či odvětví maloobchodu.

Lidé ve firmách27. 11. 2018

Zaměstnanci očekávají pohodu, zážitky a vyšší smysl

Konference Lidský kapitál 2018 se zaměřila na to, jako mohou firmy zlepšit zaměstnaneckou zkušenost a vyvrátila některé zažité mýty, které panují v...